13 competencias clave de un gerente de producción

“Lí­der sobresaliente es una persona en una organización o industria que es excepcionalmente hábil para motivar, influenciar o permitir que usted, otros o grupos contribuyan al éxito de la organización o tarea”.  Center of Creative Leadership

Además del conocimiento técnico básico en su área, los gerentes y lí­deres de producción van a requerir tener unos niveles de inteligencia emocional que les permitan manejar equipos de trabajo dentro de un ambiente de motivación, y una actitud que les deje ganarse la confianza de sus colaboradores de tal forma que ellos puedan desempeñarse a plenitud, en lo que se refiere a sus funciones en su puesto de trabajo, para que las empresas alcancen las metas propuestas y, por ende, los resultados financieros que al final del dí­a les da sostenibilidad en el tiempo. Debemos, como personas, conocernos muy bien internamente, para que podamos entender a los demás manteniendo siempre la humildad empresarial, como cimiento de nuestras interacciones; recordemos algo: dirigimos seres humanos.

Existen diversos estudios acerca de cómo deberí­an ser los valores y comportamientos ideales de un gerente o lí­der… independientemente de cual sea la industria a la que se pertenece. Existen algunos comportamientos que todo gerente deberí­a tener, ya sea que esté iniciando su carrera gerencial o haya estado en esta posición por años y busque revisar cómo ha sido su desempeño para tomar medidas correctivas que lo lleven a un mejoramiento continuo.

Comportamientos clave para un lí­der son:

• Ser humilde
• Ser ejemplo con sus actos
• Organizar a sus colaboradores en equipo y apoyarlos
• Ser ejemplo con su actuación
• Desterrar a la micro gerencia
• Orientarse al resultado y establecer objetivos precisos
• Evaluar según los objetivos propuestos no por preferencias personales
• Sea claro y transparente
• Reconocer en público a quien lo merezca y corregir comportamientos
• Tener perspectiva de futuro contando con su equipo
• Planificar sus proyectos
• Inducir a un clima tan respetuoso en la empresa como el que le gustarí­a que hubiese en su familia.

 

Desafortunadamente los comportamientos observados en nuestros paí­ses latinoamericanos nos muestran lo contrario. Si desea como empresa extranjera tener éxito en los paí­ses donde va a invertir o desea mejorar su desempeño como empresa local, no lo olvide, la clave del éxito radica en el trato dado al personal, y cada paí­s en el mundo aprecia de forma distinta las diferentes competencias que debe tener un lí­der.

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La importancia de la humildad en los lí­deres

Luego de trabajar en la industria del envase por más de 30 años, dirigiendo equipos productivos e intercambiando conceptos con otras plantas del Latinoamérica y el mundo, tristemente debo comentar que el principal aspecto encontrado es la falta de lo que llamo humildad empresarial, o la capacidad que debe tener un lí­der para que teniendo unas muy buenas relaciones personales, pueda exigir a su equipo de trabajo los resultados de los objetivos propuestos para alcanzar un alto desempeño de la compañí­a.

Lógicamente existe una serie de competencias que todo lí­der o gerente –en mi opinión estos dos términos son totalmente intercambiables— debe tener y acerca de los que haré mención posteriormente.

Las personas que normalmente tenemos a cargo deben ser dirigidas de la misma forma como lo hacemos con los hijos en nuestra familia: con mucho amor y exigencia. Cuando nuestros hijos cometen errores ¿nuestra decisión inmediata es despedirlos de casa? ¿O debemos dialogar con ellos para conciliar y corregir la desviación en el comportamiento?

Preferiblemente dialogamos y llegamos a un acuerdo… ¿verdad? ¿Por qué deberí­a ser distinto en nuestras empresas?

Despedimos gente como primera opción (menor esfuerzo), especí­ficamente porque no estamos cumpliendo como gerentes nuestra labor de lí­deres, la cual inicia desde el momento en que contratamos las personas. Generalmente hemos ubicado personas capaces y adecuadas en posiciones inadecuadas, y esa es nuestra responsabilidad.

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El punto importante aquí­ es que los gerentes de nuestras empresas confunden la humildad con el “dejar hacer”, lo cual no es cierto. La diferencia entre una decisión autocrática, o un maltrato para conseguir resultados, y un trato adecuado para obtenerlos, es solo un tema de tiempo, poco duradero en el primero y de largo plazo en el segundo, sin contar con otro tipo de consecuencias secundarias como: pérdida de confianza, desmotivación y falta de entrega en las labores diarias por parte del personal, que finalmente son las bases del buen desempeño de una empresa en cualquier área de la industria mundial.

¿Por qué fracasan nuestros gerentes?

He analizado y revisado documentación de diferentes fuentes respecto al tema del liderazgo y he llegado a la conclusión de que nuestros gerentes fracasan porque:

• Tienen malas relaciones personales
• No saben formar ni dirigir a un equipo
• Se resisten al cambio

Estos tres puntos mencionados conllevan al no cumplimiento de las expectativas y metas de las posiciones, en formas como:

• Las malas relaciones parten principalmente de que muchas personas en las empresas no están adecuadas emocionalmente para compartir y relacionarse con otras. Las empresas son sistemas donde existen personas que se venden muy bien, pero al llegar a cargos de mayor responsabilidad, nos damos cuenta de que lo que ha sucedido es que han sido promovidos a su primer nivel de incompetencia.


• No saber dirigir un equipo tiene mucho que ver con la falta de escucha activa y continúan actuando de la misma forma; y el gran ego que forma parte de nuestros gerentes, pensando que solo ellos por su posición tienen la razón ¡fatal error y aquí­ comienza el fracaso!


• La resistencia al cambio o la incapacidad para adaptarse a las exigencias del mercado o a las necesidades de la organización es otro aspecto muy importante relacionado con la falta de escucha y el ego. Por eso no sólo son muy importantes las capacidades a nivel personal sino, también, qué tan flexibles somos para transformarlas.

Como podemos ver, la inteligencia emocional aparece en todo lo que hemos descrito…ser capaces de identificar las emociones personales y de nuestros colaboradores y qué tan hábiles somos para gestionarlas.

El siguiente es el ciclo del modelo de objetivos sugerido, y basado en la experiencia, para un gerente de producción o de operaciones y que aplica básicamente para cualquier gerencia funcional. (Ver Figura 1).

Figura 1

 

A continuación, podemos ver las diferentes competencias que soportan los objetivos mencionados: Fig.2

Figura 2

 

Las 13 competencias

1. Búsqueda de información

Es la inquietud y la curiosidad por saber más sobre cosas, temas o personas.  Implica ir más allá de realizar las preguntas de rutina o requeridas normalmente en el trabajo.  Igualmente implica profundizar o presionar para conseguir la información más exacta, resolver discrepancias a través de preguntas; acudir al entorno en búsqueda de oportunidades o información que puedan ser útiles en el futuro.

2. Desarrollo de personas

Implica un esfuerzo genuino por fomentar la formación y desarrollo de los demás, a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y tomando en cuenta el contexto organizacional.  No se refiere al simple hecho de enviar a la gente a cursos o programas de formación por rutina, sino a un esfuerzo sincero por desarrollar a los demás de acuerdo con esas necesidades.

3. Dirección de la gente

Significa utilizar el poder que la posición confiere de forma apropiada y efectiva.  Logra comprometer a los demás para que hagan lo que considera que es adecuado y que beneficia a la organización a largo plazo.  Implica "decir a los demás lo que tienen que hacer", es decir, confrontarlos y hacerlos responsables de su desempeño en la organización.  El tono varí­a según lo requiera la circunstancia o persona, desde firme y directivo hasta exigente. Esta competencia implica tener firmeza y esencialmente supone decirles a las personas qué hacer y monitorear el cumplimiento.

4. Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o equipos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vistas encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera y promover los cambios de la propia organización o responsabilidades de su cargo.

5. Impacto e influencia

Implica la intención de persuadir, convencer o influir en los demás para tener a la gente de su lado o conseguir que apoyen sus planes.  Implica el deseo de producir un determinado impacto en las personas que pueden afectar sus planes, crear en ellos una impresión concreta o conseguir que hagan las cosas de la manera que él quiere.

6. Iniciativa

Es la predisposición para actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y materializar las ideas en acciones concretas.  Los niveles de actuación van desde reaccionar inmediatamente frente a una oportunidad o problema, hasta anticiparse a otros identificando nuevas oportunidades o soluciones de problemas.  Implica ser proactivo.

7. Liderazgo

Es la capacidad de dirigir a equipos de trabajo. Implica el deseo de guiar a los demás.  Esta competencia suele manifestarse, aunque no siempre, en cargos con autoridad jerárquica. Los lí­deres encienden pasión, crean una visión compartida, mueven a sus colaboradores hacia una meta común.

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8. Orientación hacia el cliente

Es el deseo de ayudar o servir a los demás para satisfacer sus necesidades.  Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente (cliente puede incluir también sus compañeros o cualquier persona que intente ayudar)

9. Orientación hacia el logro

Es la preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los estándares de excelencia establecidos. Los estándares pueden ser el propio rendimiento en el pasado (superación), unos objetivos medibles establecidos (orientación a resultados), el desempeño de los demás (competitividad), metas retadoras que uno mismo se ha marcado (mejoramiento continuo), o bien lograr aquello que nadie antes ha conseguido (innovación).

10. Pensamiento analí­tico

Es la capacidad de llegar a entender una situación desglosándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Incluye ver y organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática, realizando continuamente comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles y estableciendo racionalmente prioridades. Igualmente, implica identificar las relaciones causa-efecto de los eventos.

11. Pensamiento estratégico

Es la capacidad para identificar relaciones entre situaciones que no están interrelacionadas, vincular visiones a largo plazo y conceptos amplios al trabajo diario. Incluye la utilización de un razonamiento creativo o conceptual. En los niveles más altos se evidencia como un sofisticado conocimiento de cómo el entorno en su más amplio sentido influye en las estrategias y como estas, a su vez, determinan las distintas alternativas. Conceptualiza su trabajo pensando estratégicamente sobre nuevas formas de obtener crecimiento.

12. Sensibilidad interpersonal

Es la capacidad de interpretar y entender los pensamientos, la conducta, los sentimientos y las preocupaciones de las personas (se expresen verbalmente o no). Esta competencia mide la creciente complejidad y profundidad que supone entender a los compañeros, colaboradores y directivos.

13. Trabajo en equipo

Implica trabajar en colaboración con otros, formar parte de un equipo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. Para que esta competencia sea efectiva, debe existir un interés genuino por los otros. Esta competencia se considera siempre que el individuo forme parte de un equipo de gente que funciona como equipo.

 

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Cabe anotar que cada competencia posee unos niveles, dentro de los cuales cada persona puede posicionarse y/o trabajar para su crecimiento.

Conclusión

Además del conocimiento técnico básico en su área, los gerentes y lí­deres de producción van a requerir tener unos niveles de inteligencia emocional que les permitan manejar equipos de trabajo dentro de un ambiente de motivación y actitud que les permita ganarse la confianza de sus colaboradores de tal forma que ellos puedan desempeñarse a plenitud en lo que se refiere a sus funciones en su puesto de trabajo para que las empresas alcancen las metas propuestas y, por ende, los resultados financieros que al final del dí­a les dan sostenibilidad en el tiempo. Debemos, como personas, conocernos muy bien internamente, para que podamos entender a los demás manteniendo siempre la humildad empresarial, como cimiento de nuestras interacciones. Recordemos algo: dirigimos a seres humanos.

 

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